陶氏化学宣布计划裁撤 4500个职位，约占其全球员工的13％，这是旨在每年增加20亿美元的收益的激进重组的一部分。这是在一年前的2025年启动的10亿美元重组计划的基础上进行的。对于采购聚乙烯、环氧乙烷衍生物、有机硅和其他陶氏大宗商品产品的采购团队而言，这些削减揭示了即使是最高效的大宗化学品生产商也面临的利润压力的严重性的重要见解，也表明了该公司在执行这一大规模转型时可能对供应链产生的影响
。即使按照化工行业的重组标准，削减的幅度也非同寻常。像陶氏这样规模和运营成熟度的公司裁员13％，这表明增量效率提升和流程优化已经用尽。管理层得出结论，要恢复可接受的盈利能力，需要进行根本的结构性变革。
在研究@@
所涉及的具体目标和时间表时，道琼斯重组规模的公告背后的数字
就显而易见了。关键指标包括：
全球制造业、商业和支持职能部门裁掉4500
个工作岗位，从约35,000名员工减少13％ 至每年约30,500
亿美元的息税折旧摊销前利润改善目标从
2025年起仍在实施的10亿美元收益改善如果两者兼而
有之计划实现全面目标
该公司预计，到 2027-2028年将实现最大限度的节省，遣散费、场地关闭和资产减记的实施成本为数亿美元
。这些不是微小的调整。陶氏正在从根本上重塑其成本结构，以在大宗商品市场中竞争。在大宗商品市场中，产能过剩削弱了定价能力，将利润率压缩到即使是行业领导者也认为不可持续的水平
。这揭示了大宗商品利润率
的含义陶氏拼命寻求通过裁员和重组节省30亿美元的成本，这表明大宗化学品利润率的恶化已经超出了正常商业周期所能控制的水平
。利润危机源于：
供应增长远远超过需求的聚乙烯、聚丙烯和其他大宗商品的产能持续过剩 由于生产商为支付固定支出而争夺销量，许多市场的定价低于现金成本 随着美国墨西哥湾沿岸和中东新的低成本产能商品化，原料优势逐渐消
- 建筑、汽车和消费品在产能持续增长的同时减少需求
对于采购团队而言，陶氏的行动证实，供应商的财务压力甚至延伸到处于最佳地位的生产商。如果陶氏凭借其乙烷裂解装置的优势、规模经济和技术能力需要30亿美元的成本开采，那么规模较小或成本较高的竞争对手将面临潜在
的生存挑战。在哪里裁员
了解陶氏在哪里裁员可以深入了解公司认为哪些职能和地区不必要或
重复。预期的削减分配包括：
通过自动化、关闭场地和提高生产率进行制造和运营通过
整合区域结构和减少账户覆盖范围进行商业和销售
研发和技术服务将资源集中在最高价值的创新上，同时减少对大宗商品的支持公司管理费用，减少层级、整合职能并
减少
地域集中度可能包括：
欧洲，高昂的能源成本和监管负担使设施缺乏竞争力，增长前景有限的北美和东北亚成熟市场无论身在何
处，经济状况都无法证明继续运营
是
并评估这些场地是否面临关闭的风险。在高成本地区生产大宗商品的网站面临的脆弱性最大
。重组期间的运营风险
重大裁员会带来运营挑战，影响供应商的可靠性和客户服务质量。
中断风险包括：
有经验的员工离职时知识流失带着机构专业知识
士气对剩余员工队伍的影响导致生产率下降和质量问题
。由于领导层专注于重组执行而不是运营，管理层会分散注意力
，设施关闭或整合时的系统变化会影响订单处理
和交付物流 随着专业资源的减少或重新分配，技术支持会降级
从陶氏采购的买家应预见到在 18-24个月的实施期内可能出现的服务中断。为关键材料建立库存缓冲区和符合条件的替代供应商可以为重组相关的供应问题提供保险
。
产品组合的影响
陶氏可能会利用重组来合理化产品组合，取消低利润产品，并将资源集中在防御性头寸上
。投资组合行动可能包括：
商品等级整合减少提供的聚乙烯或有机硅等级的数量
地理市场退出陶氏无法盈利竞争的地区
产品线剥离向愿意以不同方式经营的买家出售未达到回报门槛的企业。专业重点：加速将投资转移到
差异化产品上定价能力
对于采购团队而言，投资组合合理化会带来风险，即您采购的特定材料可能会停产或大幅重新定价。与陶氏商业团队合作，了解哪些产品仍处于战略地位，哪些产品可能面临淘汰，这有助于保护供应的连续性。
服务于大批量大宗商品应用的产品面临最大的停产风险。具有技术差异化且体积较小且能维持利润的专业牌号更有可能持续下去。
与业内同行相比
陶氏的重组并不是孤立发生的。多家化工公司宣布了裁员和成本计划，这预示着整个行业
的困境。最近的类似行动包括：
巴斯夫宣布关闭欧洲工厂和裁员伊士曼化工实施旨在节省数亿美元的成本削 减计划 亨斯迈重组业务和裁员职位 LyondellBasell 优化制造足迹
这种全行业的困境为采购带来了机遇和风险。渴望销量的供应商提供激进的价格和优惠的条款。但是，广泛的财务压力增加了供应中断、质量问题和潜在供应商失败的风险
。20亿美元的问题：他们真的能实现吗？
陶氏20亿美元的收益增长目标约占最近年度息税折旧摊销前利润的15-20％，这一巨大波动需要成功执行多项计划。
实现这一目标需要：
通过降低劳动力成本裁员8亿至10亿美元制造业生产率提高通过
自动化和优化获得4亿至6亿美元开销通过整合职能和减少层数节省3亿至4亿美元投资组合优化
通过退出无利可图的产品或
市场增加2亿至3亿美元
成功取决于市场状况不进一步恶化。如果产能过剩持续下去，定价仍然低迷，那么即使大幅降低成本也可能无法恢复健康的盈利能力
。采购团队应监控陶氏的季度业绩，以评估节省的资金是否如预期的那样实现。未能实现目标可能会引发额外的重组轮次，从而造成进一步的干扰。
供应连续性评估
买方必须评估陶氏的重组如何影响其特定供应链，并采取保护措施。
关键评估问题包括：
陶氏的哪些工厂生产我采购的材料，这些工厂面临关闭的风险吗？
我购买的产品等级对陶氏的投资组合具有战略意义还是停产的候选等级？
在资源限制期间，我的业务量是否值得优先处理？
我是否有资格在必要时取代陶氏的替代供应商？
风险缓解行动：
在
重组中断供应之前，在稳定时期建立关键材料的战略库存谈判具有明确供应
承诺的多年期合同，防止在短缺期间进行分配
；即使是陶氏是唯一来源的材料，也符合条件的替代品即使对于陶氏是唯一来源的材料，也
要分散销量，减少对包括陶氏在内的任何单一供应商的依赖
定价杠杆机会
陶氏的财务压力和重组紧迫性为愿意提供批量承诺或优惠商业条款支持公司转型的买家创造了谈判杠杆作用。
潜在的买家杠杆包括：
长期批量承诺以换取定价折扣或优惠的升级条款 ，现金状况充足的买家可以更快地支付价格优惠的付款条件加快 合并采购根据单一协议从多个业务部门或地点进行支出
- 开发分担成本和风险
但是，买方必须在激进的谈判与供应商可行性问题之间取得平衡。将道琼斯指数推至可持续经济学之下会产生供应链风险，抵消短期成本的节约
。最佳方法包括从陶氏当前的疲软中获取公允价值，同时确保公司保持生存能力并长期致力于维护您的供应关系。
陶氏商业模式的战略转变除了
削减成本外，重组还可能预示着陶氏竞争方式和投资重点的战略转变
。潜在的战略演变包括：
加速大宗商品退出，即陶氏减少对纯大宗商品的敞口，转而使用更高价值的专业产品地理足迹优化，将生产集中在成本最低的地 区，退出边缘市场 客户选择性将资源集中在最大、利润最高的账户上，同时减少对规模
这些战略转变会影响陶氏优先考虑哪些客户，以及陶氏如何分配稀缺的技术和商业资源。大型战略买家获得优先权，而规模较小或以大宗商品为重点的客户则面临服务退
化。采购团队应评估其组织是否代表陶氏的战略客户，或者在公司重塑业务模式时降低优先顺序的风险。
员工和社区影响
虽然采购侧重于供应链的影响，但 4,500 个工作岗位流失的人为因素值得认可
。对劳动力的影响包括：
成千上万的员工通常在陶氏社区服务多年或数十年后失业
，这些员工依赖陶氏设施，面临经济混乱和税基侵蚀
。随着经验丰富的专业人员摆脱
职业不确定性，剩下的员工想知道自己能否在随后的重组回合中幸存下来
这些影响给陶氏带来了声誉和政治挑战。受影响地区的政府官员可能会向公司施加压力，要求其撤销决定或提供社区支持。负面宣传可能会影响使用陶氏材料的消费品牌。
对于采购专业人员而言，了解这些更广泛的利益相关者动态可以为供应商行为提供背景信息，并有助于预测受政治压力推动的潜在政策或运营变化。
重组如何影响创新
员工队伍的裁员不可避免地会影响公司通过技术合作进行创新和支持客户的能力
。创新影响包括：
限制新产品开发和应用研究的研发预算限制
减少技术服务，减少可用于支持客户试用和解决问题的资源
，由于剩余的员工处理更大的工作量，响应时间会变慢
。由于组织专注于核心业务而不是探索新机会，因此避险情绪
依赖陶氏在产品开发或应用程序优化方面建立技术合作伙伴关系的买家应阐明重组如何影响这些关系。确保对持续支持的正式承诺可以保护关键技术资源的获取。
代表大量或战略增长机会的客户可能会优先获得技术支持。规模较小的账户或成熟的应用程序可能会发现陶氏的响应速度低于历史水平。
更广泛的经济信息
陶氏大幅削减成本发出的信号不仅限于化工行业，还向更广泛的经济健康状况发出了信号。
宏观影响包括：
制造业疲软，即使是高效的生产商也在为产能过剩和需求疲软而苦苦挣扎 全球贸易动态造成失衡，因为不同地区带来产能，而其他地区则面临需求疲软 悲观的现实中，乐观时期做出的投资决策造成了产能过剩的资本配置不当。中国和其他地方
- 政府的干预扭曲了市场信号
这些更广泛的动态表明，化工行业的困境反映了更深层次的经济挑战，而不是孤立的部门问题。在根本的供需失衡问题得到解决之前，采购团队应该预计，供应商的财务压力将持续存在
。陶氏先前重组的经验教训在过去的
几十年中，陶氏曾多次实施重大重组计划。历史模式提供了对可能结果的见解。
先前的重组经验包括：
实施所需的时间比最初的预期更长，全部收益的实现时间比目标晚18-24个月。
随着不可预见的成本的出现，收入损失部分抵消了成本的降低
如果初始重组证明不够，需要采取后续行动
尽管管理层保证保护服务水平
买家应为长期的不确定性做好准备，而不是假设当前的计划最终解决了所有问题。建立能够抵御供应商重组中断的弹性供应链已成为必不可少的能力
。采购团队应该立即做什么
陶氏的重组公告为从该公司采购的化学品买家制定了紧急行动项目。
当务之@@急：
绘制风险敞口图，量化年度支出，确定关键材料并评估替代材料的可用
性与陶氏商业团队接触，要求明确重组如何影响您的特定供应关系
审查合同，以了解不可抗力条款、供应承诺和控制变更条款
对替代供应商进行技术评估陶氏
的关键材料建立中断风险高、预算和储存允许的材料库存
中期定位：
在
市场状况改善之前谈判长期协议以获得优惠的价格
，分散供应商在存在替代品的情况下减少对陶氏材料的依赖
监控执行跟踪陶氏是否实现储蓄目标并维持运营
稳定情景规划可能性，包括成功的重组、持续的困境甚至可能的破产
在供应商重组期间积极采取行动的公司可以保护供应连续性并获取经济价值。那些等待澄清的人往往会发现自己对不利的变化做出反应，但选择有限
。化学品买家的底线
陶氏裁掉了 4500个工作岗位，目标是增加20亿美元的收益，这表明即使是行业领先的大宗化学品生产商也面临着利润压力，需要采取绝望的行动。重组规模表明，增量效率已经用尽，需要进行根本的结构性变革。
对于采购团队来说，这创造了一个复杂的环境。供应商的财务压力创造了谈判杠杆作用和有利的定价机会。但是，它也带来了供应连续性风险、质量问题和潜在的服务退化，必须积极加以管理。
成功的采购方法可以取得平衡：
通过优惠的合同条款和定价，积极从陶氏当前的疲软中获取价值。通过替代资质认证、战略库存和多元化采购防止中断。保持长期关系确保陶氏保持生存能力并致力于满足您的供应需求。
了解陶氏的重组反映了全行业大宗商品利润率的暴跌，而不是公司特定的问题，这有助于买家认识到，无论他们今天从哪家公司采购，类似的挑战都会影响到大多数供应商。
来自财务状况良好的供应商的丰富、可靠、价格具有竞争力的大宗化学品的时代暂时结束了。采购团队必须调整战略，以适应这种新现实，即便是最强大的供应商也在苦苦挣扎，供应链的弹性与成本最小化同样重要
。准备好从经过验证的全球供应商那里采购丙烯腈丁二烯苯乙烯 (ABS) 了吗？立即在我们的平台上探索有竞争力的优惠。
Acrylonitrile Butadiene Styrene (ABS) CAS: 9003-56-9
